Новое, хорошо забытое старое. Недавно решали проблему в логистике, и я вспомнил статью про автоматизацию без компьютеров, основанную на системе "канбан".

Канбан система - система эффективной синхронизации многоэтапного производства и материально-технического обеспечения, осуществляемая с помощью карточек производственного заказа и карточек отбора (карточек канбан).

Канбаном часто называют всю систему организации производства Toyota Motor Company, считая его почти синонимом данной системы. Это не совсем точно. Канбан - только один из элементов Toyota Production System (TPS). Канбан как инструмент предложил один из создателей TPS - Таичи Оно. Хотя он утверждает, что придумал его вместе с рабочими для упрощения управления на местах.
"Для "автоматизации" обязательно нужен компьютер" - очень распространенное заблуждение. Нередко применение компьютера приносит вред. Альтернативные ("бескомпьютерные") способы автоматизации управления и учета могут быть куда более эффективными. "Автоматизация" и "компьютеризация" не есть синонимы!

Не буду теоретизировать - просто приведу пример успешного внедрения "бескомпьютерной" системы автоматизации управления. Пример из моей практики.

Предприятие. Более тридцати розничных торговых точек, принадлежащих одному хозяину. Причем все эти торговые точки (небольшие магазинчики - киоски) расположены недалеко друг от друга в месте "массовых гуляний населения". Центральная часть города, клубы, дискотеки, концертный зал, большой парк. Фактически это большой магазин, но рассредоточенный на нескольких гектарах городской площади. Все эти магазинчики торгуют соответствующим товаром - пиво, газировка, шоколад, орехи, конфеты, сигареты и т.п. Всего более двух тысяч (!) наименований товара.

Складское хозяйство. Ни в одном из более трех десятков магазинчиков нет склада - мало места. Существует один общий склад, что обслуживает все эти магазины. Расположен этот склад в непосредственной близости от магазинов. Но склад этот тоже крайне невелик - дефицит и дороговизна площадей в этой части города тому причина. Связь (телефон и т.п.) между магазинами и складом отсутствует.

Персонал. В каждом магазине продавец. При складе находится группа людей отвечающих за перемещение товара от склада в магазины. Схема проста - молодые люди периодически курсируют между складом и магазинами и по заявке продавцов доставляют нужный (заканчивающийся в магазине) товар. Ниже я буду называть этих людей "поставщиками магазина". Также при складе находятся люди, отвечающие за пополнение товаром самого склада. Они отвечают за своевременные поставки товара от нескольких оптовых торговцев. Я буду называть этих людей "поставщиками склада". Руководит поставщиками склада менеджер, который планирует запасы. Этот человек, собственно, и решает, чем торговать и какие объемы запасов конкретного товара необходимо иметь на складе. Буду называть этого специалиста "менеджером запасов".

Проблема. Лишние складские запасы недопустимы - дефицит складских площадей. Фактически идет речь об организации торговли "с колес". Нужно вовремя доставить от оптовика именно нужный товар и только в нужном количестве. Но на объемы реализации товара очень сильно влияет различные факторы: погода, день недели, проведение концертов, праздники. Ситуация, когда в магазине не хватает товара, а на складе он отсутствует должна быть исключена. Также должна быть исключена ситуация, когда на склад поставляется товар, который непосредственно в это время не нужен. При этом полностью решена проблема получения товаров от оптовых торговцев. Практически точно известно время поставки того или иного товара на склад. Дефицита нет, да и всегда есть возможность обратиться к другому поставщику.

Главная задача. Нужно добиться, чтобы объем складских запасов позволял вовремя доставить товар от оптового торговца. Но не более того! Нередко можно встретить описания налаженной работы западных автомобильных заводов: комплектующие завозятся непосредственно перед использованием, никаких складских запасов и т.д. и т.п. В нашем случае задача точно такая же. Организация поставок для обеспечения режима работы с минимальными складскими запасами - работа "с колес". Главные трудности в работе менеджера запасов. Он просто не знает, какой товар надо покупать. Стали обычными два явления... Поставщик магазина затребовал товар, а его нет на складе. Или поставщик склада закупил товар, который имеется в изобилии или вообще не пользуется спросом... Объем склада растет, а нужного товара не хватает.

Хозяин предприятия надумал автоматизировать управление запасами. Обратился к разработчикам и поставщикам соответствующих программ. Устроил нечто вроде тендера... Получил ряд предложений: от экстремистских (в каждом киоске компьютер, прокладка линий связи, модемы, дорогие программы...) до относительно умеренных (компьютеры только на складе, локальная сеть...). Общим в этих предложениях было то, что нужно заказывать РАЗРАБОТКУ специальных программ ("конфигураций"), а также то, что и поставщики магазинов, и поставщики склада, и менеджер запасов ДОЛЖНЫ были работать с компьютером. Это требовало дорогостоящего обучения (а поставщики магазинов - это фактически грузчики). Были приведены чудовищные цены соответствующих западных программ и предложены к оплате не менее чудовищные счета от участников тендера.

Результатом всего этого был недоумевающий вопрос, с которым хозяин предприятия обратился ко мне в приватной беседе. Вопрос этот звучал примерно так - "Они, что, ДЕЙСТВИТЕЛЬНО не понимают, сколь НЕЛЕПО БОЛЬШИЕ суммы требуют?..."

С моей подачи было решено применить старый как мир способ автоматизации - канбан.

Прием этот и сейчас применяют довольно широко в разных отраслях промышленности, в том числе и на предельно автоматизированных автомобилестроительных производствах.

Суть в следующем. Как я уже говорил, размер товарных запасов на складе должен определяться возможным временем поставки товара. Это минимально необходимое количество товара для обеспечения бесперебойной торговли. Всегда можно выделить минимальную единицу товара, которая может быть передана в магазин. Это ящик пива или шоколада, блок сигарет и т.п. Принимается решение, что каждая такая минимальная единица товара, что находится на складе, должна быть снабжена маркером. Маркер - это кусок картона (пластика) с нанесенным на его лицевой стороне номером маркера и наименованием товара. Маркер снабжен крючком или прищепкой, которые обеспечивают крепление его к товару. Повторяю: каждая минимальная единица товара, находящегося на складе, ДОЛЖНА быть снабжена маркером. Кладовщик НЕ ИМЕЕТ ПРАВА принять единицу товара от поставщика склада, если последний не снабдил его маркером. На складе установлен ящик, который называется "контейнером заказов". Если поставщик магазина получает товар на складе, он ОБЯЗАН отделить маркер от получаемого товара и ПОМЕСТИТЬ его (маркер) в контейнер заказов. Поставщик склада ИМЕЕТ ПРАВО приобретать товар у внешнего поставщика ТОЛЬКО в соответствии с маркерами (по количеству и ассортименту), находящимися в контейнере заказов. Т.е. маркер, находящийся в контейнере заказов служит и приказом на приобретение товара, и разрешением на это. После приобретения товара маркер прикрепляется к нему, и товар передается на склад.

Добавлять маркеры в контейнер заказов имеет право и менеджер запасов. Он это может сделать, когда решит, что нужно увеличить запас склада. Например, прочитав прогноз погоды или концертную афишу, он может решить, что пива нужно иметь больший запас, чем обычно. В этом случае он просто добавляет соответствующие маркеры в контейнер запасов.

Менеджер запасов может и удалять маркеры из контейнера запасов. Например, наступила осень... Запасы газировки можно и уменьшить...

Осуществляя эмиссию или ремиссию маркеров в контейнере запасов, менеджер запасов может управлять количеством товара на складе.

Вот и вся система автоматизации поставок.

И смотрите, как она работает. Предположим, что по каким-то причинам определенный товар перестали покупать. Продавцы магазинов этот товар НЕ ТРЕБУЮТ. Значит, поставщики магазинов НЕ ПОМЕЩАЮТ маркеры в контейнер запасов. Это приводит к тому, что поставщики склада НЕ ПОКУПАЮТ такой товар у внешнего поставщика. И НИКТО НИКОМУ НИКАКИХ РАСПОРЯЖЕНИЙ НЕ ДАВАЛ. НИКТО НЕ ПОЛУЧАЛ И НЕ АНАЛИЗИРОВАЛ НИКАКИХ ОТЧЕТОВ. ПРОСТО СИСТЕМА СРАБОТАЛА АВТОМАТИЧЕСКИ! В случае возобновления спроса маркеры появляются в контейнере запасов, товар опять начинает закупаться и продаваться... ОПЯТЬ НИКАКИХ РЕШЕНИЙ НИКТО НЕ ПРИНИМАЛ, ОПЯТЬ ВСЕ РАБОТАЕТ АВТОМАТИЧЕСКИ. А менеджер запасов имеет возможность влиять на величину запасов. И ВЛИЯТЬ БЕЗ РАСПОРЯЖЕНИЙ, ПЛАНЕРОК, ПРИКАЗОВ... Просто манипулируя маркерами.

Но я говорил только про лицевую сторону маркера. На обратной его стороне можно разместить всевозможную служебную информацию, например, где лучше покупать этот товар (наименование внешнего поставщика). Возможна цветная маркировка.

Если регистрировать в специальном журнале дату и время помещения или удаления конкретного маркера (вот зачем нужен номер маркера), то путем несложной обработки можно вывести зависимости необходимых размеров запасов конкретных товаров от погоды, времени года, наличия праздников и т. п. (Вот здесь может понадобиться компьютер с "электронными таблицами".) Это будет весьма полезная информация для менеджера запасов.


Такой способ организации управления запасами характеризуется следующими положительными моментами:

- Крайне низкими затратами на "материальную часть" (прищепки, карточки, фломастеры, ящик);
- Крайне низкими затратами на обучение персонала (четкой инструкции на стене помещения склада уже достаточно);
- Очень комфортные условия работы персонала. Нет лишней работы. Понятны обязанности. Понятна ответственность. Кто умеет работать с персоналом, тот оценит, насколько это важно;


Очень короткий срок внедрения. В описываемом случае один день у хозяина предприятия ушел на осмысление и поиск "неувязок в теории". Два дня ушло на изготовление маркеров и написание инструкции. В качестве контейнера запасов был использован ящик из-под печенья. Работает уже два года.

Никаких претензий.
И НИКАКИХ КОМПЬЮТЕРОВ.

Источник статьи